MY BEST BLOG AWARDS

Hoy dedico este espacio para agradecer que me hayan nominado a los Best Blog Award, realmente me ha sorprendido, tan solo llevo escribiendo un mes, y con esta creo que son 10 entradas, y con sinceridad absoluta, ni los conocía ni lo esperaba, a pesar de que la honorable finalidad de estos premios virtuales sea dar a conocer nuevos blog, o como en mi caso poco conocidos.

Quiero agradecer con especial atención a Jaime Sanabria Retales de Retail y lo recomiendo no por que me haya nominado, sino por que realmente el suyo es un blog de profesionales, el mio a su lado parece de niño de colegio.

Según las normas que rigen el premio a continuación tengo que realizar las siguientes tareas:

1 Nombrar a quién te concedió el premio y agradecérselo, cosa que ya he echo y de corazón.

2 Responder las 11 preguntas que se formulan.

3 Contar 11 cosas sobre mí, Buff¡ esto será lo más difícil.

4 Conceder el premio a otros 11 blogs.

5 Formular 11 preguntas que deben contestar los premiados, dejaré las mismas no vamos ahora a cambiarlas.

6 Seguir el blog que me ha nominado, cosa que ya hago desde hace tiempo.

7 Informar a los bloggers premiados por mí.

Las preguntas que debo contestar con total sinceridad y que reenvío a mis nominados son:

1- ¿Por qué tienes un blog? Realmente llevo años siguiendo a varios bloggers, y nunca me picó el gusanillo de escribir uno, pero deseo cambiar de empleo y todo el mundo recomienda tener uno, lo que ocurre es que me ha dado como un flechazo con esto.

2.- ¿Quién fue la persona que te inspiró a empezar en este mundo? Mi inspiración principal ha sido Miguel Ángel Riesgo, llevo bastante tiempo siguiendo su blog y cada vez que decía que todos necesitamos tener un blog, se me aceleraba el corazón, creo que estoy explorando mi vena literaria.

3.- ¿Qué te inspira a la hora de escribir? Como bien he dicho antes, lo comencé por mi deseo de mejorar en el ámbito laboral, y por ello escribo sobre conocimientos y situaciones de mi vida profesional, espero que puedan ayudar a otras personas.

4.- ¿Qué es lo más difícil a la hora de poner en marcha el blog? Sin lugar a dudas la parte técnica, y de diseño del mismo, como podéis observar me queda mucho por mejorar todavía.

5.- ¿Cuál ha sido el mejor momento que has vivido en el blog? Creo que el mejor aún lo tengo que vivir, pero tener visitas en cuanto publico un artículo, o superar las 80 visitas en un sólo día, me hace recapacitar y pensar en que debo hacerlo aún mejor para todos y cada uno de los lectores que tengo.

6.- ¿Qué te gusta más, salir a comer o salir a cenar? Realmente yo soy de tapas, tanto más ahora que viene el buen tiempo, pero una cena con la compañía adecuada reconforta y despeja mucho.

7.- Última película que te haya impactado y que recomiendas. No es un prodigio de argumento, pero me gustó el tema, por la posibilidad que tiene de hacerse realidad, si es que no lo es "SIN LÍMITE".

8.- Mejor estación del año. El final del verano, en serio, no es un tópico, se queda la playa tranquila y aún se disfruta del buen tiempo.

9.- Un destino para descansar. Me encanta la playa, pero cuando voy es en pleno verano y hay mucha gente, así que para descansar de verdad cualquier pueblo de sierra de Andalucía, y en particular de la sierra de Huelva.

10.- Si pudieras ser un animal. Una pantera nebulosa, es un animal espectacular que hay que cuidar y está en peligro de extinción como tantos otros.

11.- Alguna confesión prohibida que quieras compartir. Cada día estoy más enamorado de mi mujer, y me siento más feliz con mi hija.

Ahora toca lo realmente complicado, sobre todo así de sopetón. 11 COSAS SOBRE MI

1- Me dedico al mundo de la gestión comercial, pero mi perfil es más comercial, por que me encanta el contacto con la gente, explicar a los clientes las soluciones que puedo ofrecerles a los problemas que me cuentan o detecto en sus negocios, y por supuesto que esas relaciones perduren por mucho tiempo.

2.- A pesar de conocer algún que otro país y cuidad, me quedan unos cuantos viajes pendientes, tanto nacionales, como internacionales que espero realizar algún día.

3.- Ahora mi indumentaria de trabajo es más sport, y echo de menos el traje y la corbata de mi etapa en la automoción, que también echo mucho de menos, lo habréis notado en mis twit del sector.

4.- He leído unas 20 veces "El Arte de la Guerra", y cada una de las veces aprendo algo nuevo, y puede ser un buen tema para desarrollar en el blog, reflexionar sobre los planteamientos de estrategia que propone.

5.- Llevo unos cuatro meses sin fumar, sin ayudas de ningún tipo más que mi fuerza de voluntad, pues cuando me propongo algo suelo conseguirlo.

6.- Cada vez me gusta más mi tierra, las rutas en bicicleta que realizo por su naturaleza me encantan, pero si tengo que marchar por motivos laborales, no me lo pensaré dos veces.

7.- Cuando compré mi bicicleta fue un capricho lo admito, pero ahora cada vez que salgo al campo con ella, me ayuda a despejarme, pensar con claridad, a serenarme y por supuesto de vez en cuando me marco y supero nuevos retos.

8.- Me gusta la cocina, reconozco que nos soy Arguiñano pero me atrevo con guisos, carnes, pescados, incluso con repostería y me pirra el sushi, y lo preparo también a veces.

9.- Puede sonar mal que lo diga el interesado, pero siempre creo que ofrezco más de lo que recibo, pero es innato en mí, me encanta ayudar a todos cuanto pueda.

10.- He sido empresario, algunos dicen que de éxito, hasta que marché al mundo de la automoción, y a pesar de lo que dicen muchos no me vuelve a llamar el gusanillo de emprender, ahora me dedico a gestionar negocios para otros como si fuesen míos, y me dicen mis amigos que tengo muy buen ojo para los negocios.

11.- Para mí lo primordial es el bienestar de mi familia.

Continuo con las normas del premio, MIS NOMINADOS SON.

1.- Jaime Sanabria, Retales de Retail.

2.- Miguel Ángel Riesgo, Uniendo Marca Personal y Empleo 2.0

3.- Myriam Sánchez Nocea, Recursos Humanos y Derecho.

4.- Angel Largo, Laboratorio de ideas y recursos humanos.

5.- Equipo Soy Mi Marca, Soy mi marca.

6.- Victor Candel, El blog de Victor Candel.

7.- Ricard Lloria, Liquadora de ideas.

8.- Eugenio de Andrés, RRHH y Personas.

9.- Sonia Muriel,  Sonia Muriel.

10.- Rafael Díaz Cruz, Management Canalla.

11.- Alfonso Ruano, Alfonso Ruano.

Bien, me despido de vosotros y vuelvo a dar las gracias a todos los que leen, así como a quien me concedió el premio, mañana me pondré a comunicar a los que he nominado.

Buenas noches a tod@s.

LAS 6 POSIBLES ETAPAS DEL PROBLEMA. EL DESENLACE.

Bien, lo hemos logrado, hemos superado nuestros demonios y estamos preparados para pensar como lo que somos, el que soluciona los problemas. Este y no otro es el momento de dirigir todos y cada uno de nuestros pensamientos hacia el problema, de verlo desde todos los ángulos posibles, de tal modo que podamos apreciar su alcance.

Ya no se queda en un pequeño problema, con el que habitualmente nos sentimos cómodos, sino que se trata de un verdadero conflicto polifacético en toda su extensión, y para asegurarnos de que somos conscientes del pleno alcance del mismo debemos hacer lo siguiente:

IDENTIFICAR EL ALCANCE

Tenemos que escribir un resumen indicando cómo surgió el problema, qué factores influyeron en su desarrollo y en qué situación se encuentra en este preciso momento.

Definamos a los colaboradores lo que todos tenemos en juego, eso les ayudará para que sepan apreciar la prisa que tenemos por resolver de una vez el problema.

Trabajemos con todos los colegas para hacer una lista de las áreas complicadas que entran en juego, cómo por ejemplo reorganizar su departamento, y valorar los retrasos de plazo que nos suponen los pleitos que afectan al personal.

Debemos conocer todo aquello que esté fuera de nuestro círculo de confort, o esfera de influencia, y debemos aceptar que pueden presentarse nuevas dificultades, imposibles de predecir o incluso de identificar.

PASEMOS A LA ACCIÓN

Adoptemos una actitud, o predisposición para fomentar la acción, debemos poner en práctica experimentos, probar teorías y asignar nuevos equipos que puedan alcanzar soluciones.

Debemos fomentar en todo nuestro personal, la necesidad de que todos hagan progresos y aprendan lo que van o no a hacer ante el problema.

Tenemos que solicitar y conseguir las mejores ideas de todos nuestros empleados y trabajar con todos para evaluar los progresos.

RECUPERAR LA MORAL 

Cuando discutamos sobre los reveses o las decepciones, debemos convertir lo negativo en positivo aceptando de nuevo este reto. Adoptar un método dinámico para solucionar problemas, proporciona muchas compensaciones, a todos los niveles, ayuda a nuestros compañeros y a nuestros empleados a mantener la esperanza y el optimismo ante las amenazas.

Nos motiva para armarnos del entusiasmo y la fortaleza necesarias para perseverar cuando se acerca un desastre y nos ayudará  a pensar como un verdadero estratega.

Tendremos que afrontar todo tipo de problemas, algunos contratiempos serán el resultado de nuestro mal juicio, de influencias defectuosas o incluso de errores inocentes, otros sucederán accidentalmente.

La clave de todo está en desarrollar una estrategia que nos permita permanecer tranquilos, pensar con claridad y encontrar las soluciones.

Un saludo a tod@s.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. PARTE 3 Y FIN

En artículos anteriores he venido hablando de los posibles problemas, o mejor dicho, las reticencias más comunes que podemos encontrar en cualquier organización empresarial, cuando decidimos realizar un cambio en mayor o menor media. También he contado cuales son los principales diagnósticos que debemos realizar, para que nuestro proyecto de cambio, llegue a su fin con un mínimo de garantías, y aunque nos podemos extender bastante más en el tema, debemos pasar al siguiente nivel.

ELEGIR LA ESTRATEGIA

Como directivo, líder, o responsable de la implantación del proyecto de cambio, elegir la estrategia correcta es nuestra misión principal. Cuando se plantean los problemas en todos los cambios, los directores realizamos distintas opciones estratégicas referentes a la rapidez del cambio, el volumen que debemos planificar, la colaboración de otras personas, y la intensidad con que vamos a utilizar los distintos métodos de implantación.

Los cambios organizativos que tienen como base estrategias incorrectas, ocasionan problemas imprevisibles, como por ejemplo cuando no hemos planificado con claridad, y nos dedicamos a implantar los cambios a toda velocidad, suele ocurrir que se atasque todo debido a la aparición de problemas no previstos, los proyectos de cambio que implican la colaboración de muchas personas, y que a la vez se tienen que implantar con rapidez, terminan estancándose o siendo menos participativos.

Factores en cada situación.

Estos son los distintos factores que de los que depende un posición en un proyecto de cambio, en cualquier organización.

1.- La cantidad y el tipo de resistencia que podamos encontrar. En igualdad de condiciones, cuanto mayor es la resistencia prevista, más difícil resulta vencerla y más necesitamos para encontrar la forma de reducirla.

2.- La posición que ocupamos cómo iniciadores del cambio, con respecto a los que se oponen al mismo. Cuanto menor sea el poder que tiene el promotor del cambio, con respecto a los demás, mayor dificulta encontramos. Y al revés, cuanto más fuerte seamos, más apoyos encontraremos.

3.- La persona que posea los datos básicos para diseñar el cambio, debe tener la energía para llevarlo a cabo. Por eso cuanto mayor sea la información y colaboración que los promotores necesiten, con mayor facilidad llegaremos al fin del diseño e implantación. La obtención de información y colaboración útiles por parte de lo demás requiere de cierto tiempo y la ayuda de otras personas.

4.- Posibles factores aleatorios. Cuanto mayor sea la posibilidad de que encontremos riesgos a corto plazo que nos afecten al rendimiento y supervivencia de la organización, menos tiempo tenemos para aplicar los cambios, y en el caso de que no se cambie la situación actual, es posible que no lleguemos a finalizar el proyecto de cambio.

Si además, nos dejan cierto margen de opción, como directores del proyecto, la mejor opción para implantar un proyecto de cambio es la estrategia económica y social, pues obligar a la gente a soportar un cambio puede tener efectos secundarios negativos, tanto a corto como a largo plazo.

Como directores podemos mejorar las posibilidades de llegar con éxito a implantar el proyecto de cambio, para ello debemos hacer lo siguiente:

1.- Realizar un análisis de la organización, que permita identificar la situación actual, los problemas existentes y las fuerzas que posiblemente originen esos problemas, en este análisis debemos especificar la importancia que tiene cada problema, la rapidez con que debemos resolverlos, para que no surjan otros nuevos, y de qué tipos de cambio en general se necesitan en la organización.

2.- Otro de los análisis que debemos realizar es el de los factores que más pueden afectar a la realización de los cambios, este debe centrarse en los siguientes puntos: quién pude oponer resistencia al cambio, por qué y en qué medida; quién tiene la información necesaria para elaborar el proyecto y qué cooperación resultará imprescindible para su implantación; cuál es la posición del promotor del cambio, o del jefe frente a las demás partes implicadas en el mismo, desde el punto de vista del poder, confianza, formas de interacción, etc...

3.- La estrategia que escojamos, debe estar basada en los análisis anteriores, y especificar la rapidez del cambio, el volumen de planificación previa y el grado de colaboración que necesitamos nosotros de los demás; además debemos completar esta estrategia con la táctica concreta que se va a seguir respecto a cada uno de los individuos y grupos; y por otra parte la coherencia interna de la estrategia escogida debe ser total.

4.- Controlar en todo momento el proceso de implantación. Independientemente de lo acertada que haya sido la elección inicial de la estrategia y la táctica de cambio, durante la fase de implantación pueden surgir nuevos y numerosos incidentes. El seguimiento y el control del proceso son imprescindibles para detectar a tiempo los imprevistos y reaccionar de forma inteligente.

No hay duda cual es el punto clave de la utilización de este análisis, la capacidad de relación interpersonal, pero esta capacidad servirá de poco, por valiosa que sea, si la elección de nuestra estrategia y de nuestra táctica no ha sido la acertada. Y puesto que el mundo empresarial actual es cada vez más dinámico, las consecuencias de nuestra incorrecta elección, pueden ser excesiva mente graves, en los profesional, personal, y económico.

Un saludo a tod@s

LAS 6 POSIBLES ETAPAS DEL PROBLEMA. EL DESARROLLO.

En toda organización que se precie, existen los que crean problemas y los que los resuelven, si pensamos ¿qué es posible?, en vez de ¿por qué a mi? conseguiremos que nuestra atención se dirija a las soluciones, diferenciarnos como los que resolvemos los problemas (actuando con valentía para superar las dificultades) de los que los crean (los que suspiran todo el día, actuando con poco entusiasmo o volviéndose pasivos cuando apenas pueden soportarlo). Mostrarnos accesibles y escuchar los problemas antes de que crezcan nos ayudaran.

EL MILAGRITO DE SALVARSE

En muchos casos, el primer estallido de un problema puede que no cause un daño irreparable, pero la cercanía de un desastre puede ofrecernos una oportunidad de aprender realmente valiosa. Aquí nuestro papel de director debe cambiar por el de estudiante, adoptar una perspectiva de curiosidad por los problemas, que lo estudiamos y tratamos de aprender de él.

Por desgracia la mayoría de directivos actuamos más como profesores sabelotodo que como estudiantes curiosos, nos preocupamos de impartir órdenes y explicaciones de una metedura de pata potencialmente costosa, en lugar de rectificar y aprender de ella.

Sólo porque a veces podamos tranquilizarnos (o tranquilizar al jefe) de que una pequeña disputa entre dos de nuestros empleados ha sido "un hecho aislado que no volverá a repetirse", no significa que todavía estemos fuera de peligro. 

Necesitamos hablar con ambos combatientes, escuchar a todas las partes, elaborar estrategias para que se lleven bien y conseguir que en adelante estén de acuerdo en trabajar juntos de manera más armoniosa.

BROTES MÚLTIPLES

Lo ideal en este mundo, es que los directivos resolvamos los problemas en cuanto aparecen, pero con demasiada frecuencia no reaccionamos así: ¡Vaya! Pasó muy cerca. ¡Qué suerte tengo!.

En ese momento hacemos una serie de intentos tímidos, de cara a la galería, para tratar el problema y lo olvidamos con rapidez, pasan unos cuantos días, o semanas en los que no ocurre nada, y nos desocupamos del problema.

Pero por supuesto no ha desaparecido, el problema persiste, y se acumulan las pruebas de que se extiende, así en lugar de salvarnos de milagro, el problema asoma su cabeza de maneras mucho más sutiles.

La incapacidad para pensar con claridad, adoptar un actitud positiva y actuar con prudencia, nos hace actuar como un imán para los problemas.

CULPA, NIEGA Y ABRE FUEGO

Una vez que ya hay suficientes pruebas de que tenemos entre manos un verdadero problema, podemos arremeter contra nosotros mismos o contra todos los demás por permitir que la situación haya llegado a este punto. Ya no podemos negar por más tiempo que nos encontramos en un lío.

Nos sentimos enfadados, amargados y frustrados, nos ponemos histéricos, culpamos a los demás y justificamos nuestros actos, y lo peor de todo es que ya tenemos la certeza de que nuestra reputación como directivo ha sufrido un revés, hemos perdido nuestra credibilidad y hemos demostrado que no estamos preparados para resolver los problemas de forma rápida y eficaz.

En esta etapa, la solución queda en segundo plano mientras borramos las huellas, hacemos acusaciones y despreciamos el papel de los demás que tratan de ayudar.

¿Qué hacemos ahora?. Determinar lo que está en juego: dinero, reputación personal y la de la empresa, y actuar en cuanto veamos las causas de cualquier problema.

Como dije al principio, existen dos persona, los que crean los problemas y los que los resuelven, lo que nos diferencia a unos de otros, es la seguridad en nosotros mismos, la certeza de que "podemos superar esto", frente al típico "estoy perdido".

Un saludo a tod@s.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. PARTE 2.

Continuo con mi serie de Estrategias para el Cambio, la pasada semana explicaba lo fundamental que resulta en cualquier proyecto de reorganización empresarial, saber diagnosticar las distintas reticencias que nos podemos encontrar, y aunque en teoría la mayor parte de los líderes y directivos de organizaciones deben saber esto, es curioso que sean muy pocos los que dedican algún tiempo, antes de realizar el proyecto de implantación de cambios o reorganización, en cambio se apoyan la mayoría de ellos en experiencias anteriores para obtener una serie de conclusiones que consideran efectivas.

Si no tenemos un diagnóstico adecuado y preciso de las causas de resistencia al cambio, no podremos escoger la estrategia adecuada para vencer esa resistencia, así que hoy hablaremos sobre,

SUPERAR LA RESISTENCIA

Casi siempre se infravaloramos las distintas posibilidades de que la gente se oponga a los cambios en las organizaciones, pero además también se infravaloran las numerosas formas que tenemos para influir de manera positiva en los individuos y más concreto en los grupos, mientras intentamos imponer nuestros cambios. También por apoyarnos en nuestras experiencias anteriores, no solemos comprender correctamente las ventajas y desventajas de los métodos más familiares y puede que efectivos.

Formación y comunicación.
Éste sin lugar a dudas es uno de los métodos más empleados para vencer la resistencia al cambio en cualquier organización, y básicamente consiste en impartir formación previa, informando de qué se trata en cada ocasión. Es incuestionable que la comunicación de las ideas ayuda a la gente a ver la necesidad y la lógica de los cambios y los programas de formación resultan muy positivos cuando las resistencias se basan en análisis previos incorrectos.

Participación y colaboración.
Si los jefes o ejecutivos, principales promotores de los cambios, consiguen involucrar a los opositores potenciales en ciertos aspectos del diseño, o de la implantación del proyecto, pueden vencer seguramente dicha resistencia. Si buscamos un concepto de participación en el proyecto de cambio, tenemos la posibilidad de escuchar a las personas afectadas y de aprovechar sus consejos. Cuando no creemos tener toda la información, necesitamos que otras personas se identifiquen con nuestro proyecto, es muy importante conseguir la unión de los otros.

Apoyo y facilidades.
Otra forma que podemos emplear para vencer las posible resistencias a nuestros cambios, consistes en prestar a los empleados todo nuestro apoyo, es decir, formar en las nuevas técnicas, darles el tiempo que sea preciso para que asimilen el proyecto de cambio, y por supuesto escucharles y darles apoyo psicológico. Este tipo de apoyos tiene casi siempre una importancia fundamental, cuando las causas de la resistencia son el miedo y la ansiedad.

Negociación y acuerdo.
Qué decir de esta capacidad que se supone tenemos para resolver los problemas de reticencias, consiste principalmente en ofrecer incentivos a los oponentes activos o potenciales. La negociación es de especial interés cuando está claro que alguien va a salir perdiendo con el cambio y su capacidad de resistencia es considerable. Los acuerdos negociados pueden llegar a ser una manera fácil de evitar resistencias importantes, a pesar de que a veces nos cuesten mucho dinero.

Manipulación y cooperación.
En diversas situaciones, acudimos a realizar intentos abiertos de influir en los demás, la manipulación en este contexto conlleva normalmente el uso selectivo de información y tener una estructura muy consciente de los acontecimientos, gracias a que hemos echo un gran trabajo previo de información. La manera más corriente de manipulación es buscando la cooperación de una persona, generalmente ofreciendo un papel importante en el diseño o implantación del proyecto de cambio, sin embargo no se trata de una participación en sí misma, sino que mas bien buscamos su respaldo.

Coacción o represión.
Este método consiste en imponer  y obligar a toda la gente de la organización el proyecto de cambio, bien bajo amenazas de pérdida de empleo, o de las posibilidades de promoción, incluso tomando medidas reales de traslado, incluso el despido.

Quiero deciros que todos los proyectos de cambio que se consiguen implantar con  éxito, se consiguen siempre por la aplicación inteligente de varios métodos, que no siempre se combinan de la misma forma, ni tampoco diferente. El error más frecuente que se suele cometer es emplear sólo un método, cuando las características que acompañan al éxito de los proyectos de cambio suelen ser, el empleo de los métodos con conciencia de sus puntos fuertes y débiles, así como valorar con realismo la situación antes de comenzar.

Si la información previa y la dirección del proyecto no es la correcta, aparte de conseguir unos pobres resultados de implantación, habremos perdido una gran cantidad de tiempo y por supuesto dinero, otro error  corriente es enfocar el cambio de una manera aislada y discontinua, sin darle el encaje debido a una estrategia claramente formada.

Continuo el próximo fin de semana con la Elección de la Estrategia, espero que estas lineas os ayuden a todos, a tener otro concepto sobre los cambios.

Un saludo a tod@s.

LAS 6 POSIBLES ETAPAS DEL PROBLEMA. EL INICIO.

La mayoría de los problemas se desarrollan en 6 fases concretas, en sus comienzos parecen inofensivos pero van incrementando su tamaño y su aparición, y se vuelven casi insuperables en caso de que no les plantemos cara, incluso a los líderes proactivos, se les viene encima un arriesgado y agotador proceso de 6 paso que a buen seguro prolongará el dolor de toda la organización. Trataré de explicar en esta entrada la fase inicial que vamos a denominar;

LA CHISPA DE LA LLAMA

Supongo que sigue ocurriendo, cuando vienen algunos asesores anquilosados en el pasado, a convencernos de que veamos los problemas de los demás como una bendición, como si fuese una suerte creativa que se transformará en la creación de un fantástico equipo. Incluso nos hacen repetir hasta la saciedad que "Los problemas no son negativos. Son positivos", y nosotros nos lo creemos, pues mal, error descomunal. En casi todo los conflictos interpersonales que he vivido, todo comienza con rencores que se cuecen muy despacio, y se van intensificando a medida que se crean presiones y se encuentran éstas personalidades.

Siempre cómo directivos, líderes o ejecutivos, debemos intervenir si alguna persona muestra la mínima señal de atacar los nervios de los demás, así en esta fase debemos ofrecer a los empleados la oportunidad de airear y explicar lo que les molesta de los demás, pero debemos dirigir su frustración de manera que no se alimente de sí misma y encontrar una salida para que todos dejen de maquinar y comiencen a trabajar en una solución. Lógico que algunas personalidades de la empresa avivarán la llama, en lugar de expresar preocupaciones y pedir ayuda, se callarán y seguirán con su propio tormento interior.

El aspirador resentido. Es la típica persona que le gusta guardar rencor, absorben cada desaire (real o infundado) como una carga que deben llevar en lugar de airear y explicar sus objeciones, guardan silencio aumentando su furia y cuando se les pregunta niegan que algo vaya mal, nos ofrece frases del tipo "yo no soy el problema" o "sólo me meto en mis asuntos", cuidado con él, debemos dedicarle su tiempo e intentar penetrar su coraza.

El soldado disciplinado. Es el empleado perfecto, siempre insiste en que lo que dice o hace está bien sin discusión, es lo correcto. No tolera que algún colega no esté de acuerdo en algo, o incluso le propongan alguna duda. En ese momento los que antes eran amigos se suelen convertir en adversarios, y nos trasmite sus explicaciones favoritas "sé que tengo razón en esto" y "no hay otra explicación", son tozudos y nos costará hacerle entrar en razón, empleemos términos neutros y positivos para mantener a raya sus emociones negativas

El engranaje dentado. Es alentador dirigir a las personas que trabajan mucho y bien, pero en ocasiones se enorgullecen de estar muy ocupados y se consideran los héroes salvadores. Son personas que se entierran en su trabajo y se molestan con los demás por hacer demasiados descansos o hablar mucho, y sueltan frases así "al menos alguien trabaja aquí" o "no tengo tiempo para eso", cuando se les requiere de sus colaboración, nuestra misión hacerles ver que somos un equipo y todos somos importantes para la organización.

El fantasma insensato. Algunos empleados quieren aparentar que todo va bien y no prestan atención a las complicaciones y contratiempos, a veces eso está bien, pero evitar la cruda realidad sólo funciona a ratos, o se involucra y nos contesta con "eso no me molesta en absoluto" y "no me importa lo que pase".

No me equivoco si digo que todos reconocemos a algunos de estos tipos de personalidad entre nuestros empleados, así que hagamos un esfuerzo con todos ellos y procuremos mantener abiertas las vías de comunicación, debemos mostrarnos accesibles y escuchar todo sus problemas antes de que crezcan.

Recordemos que la cercanía de un desastre puede ofrecernos una oportunidad de aprender realmente valiosa, y sobre todo dar a los empleados la posibilidad de explicar lo que les molesta.

Un saludo a tod@s.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. PARTE 1.

A pesar que os pueda sonar a tópico, en un mundo tan cambiante como el nuestro un líder ha de saber diagnosticar la resistencia que encuentra en los cambios que pretende introducir, y tanto o más importante acertar en la elección de los métodos apropiados para superarlos.

Por muy comprensivo que sea el temor a cambiar, no podemos olvidar que nuestro entorno más cercano, incluso el más lejano, cambia con gran rapidez, y que la velocidad a la que se producen estos cambios, es cada vez mayor, por consiguiente las empresas no pueden permitirse el lujo de permanecer estáticas.

En definitiva, una de las tareas fundamentales de cualquier líder es introducir cambios, que sean efectivos y en beneficio de la empresas, no por el mero echo de cambiar, para demostrar que es el líder de la organización; pero sobre todo el cometido principal de cualquier líder debe ser superar toda resistencia en su organización para que el resto acepte los cambios.

Voy a exponer en breves párrafos las razones por las que la mayoría de los empleados de una organización, y la gente en general se resiste a cambiar. (Trataré de manera individual, cada una de las razones en próximos artículos).

La defensa de los propios intereses:
Ésta es una de las principales razones por las que directivos y empleados, incluso empresarios, se oponen a los cambios en cualquier organización. Piensan que van a perder algo de valor que consideran suyo.

Falta de comprensión y de confianza: 
La "gente" se resiste a los cambios, también cuando no comprende las consecuencias de los mismos y cuando percibe que la propuesta de cambio puede traer más inconvenientes que ventajas para su propio interés personal o de grupo.

Diferentes modos de valorar el cambio:
Otra razón habitual por la que la gente se opone a los cambios de las organizaciones suele ser que la valoración que hacen normalmente los empleados de la situación es distinta de la que hacen los líderes, directores, empresarios, o los iniciadores de la propuesta de cambio.

Escasa tolerancia a los cambios:
Por último, la siguiente razón que explica por qué las personas se oponen a los cambios es que temen no ser capaces de desempeñar las nuevas funciones que se les va a exigir. La escasa tolerancia es estos cambios es la razón por las que las personas se oponen muchas veces, aunque comprendan que esto es bueno para la empresas y organización.

En la mayoría de las veces, las personas se resisten a los cambios para salvas su prestigio; creen que aceptar el cambio significa admitir que algunas de sus ideas o de sus decisiones anteriores no fueron correctas.
El saber cuál de estas posibles causas es la que ésta jugando en el caso concreto de las personas que van a verse afectadas por el cambio, tiene una gran importancia, ya que nos ayuda a escoger la estrategia más adecuada para vencer toda resistencia.

La inteligencia debe servirnos para ser líderes, y el liderazgo para crear.

TRES INDICIOS DE QUE SE AVECINA UN PROBLEMA

Los problemas casi nunca surgen de la noche a la mañana, una acumulación gradual de señales de distinto tipo suele preceder al estallido final de una crisis. Esos indicadores pueden variar desde cambios casi imperceptibles en el comportamiento de los demás, hasta una serie de evidentes banderas rojas, como pueden ser ventas perdidas, o cambios en el nivel superior. Algunas pautas para identificarlos son:

COMUNICACIÓN

Si advertimos que el tono, o el ritmo de conversación con tus colegas, jefes, y empleados comienza a cambiar, principalmente a peor, esto puede significar que hay un problema latente en el trasfondo de las relaciones. Es uno de los principales indicios, y seguro que por muy cegados y absortos que estemos en nuestro quehacer diario, podremos detectarlo.

MODELO ALTERADO

Muchas veces, por no decir que en la mayoría de las veces, los aburridos rituales de oficina (como dedicar unos cuantos minutos los lunes, para hablar de lo que han hecho los mejores equipos, ...), parecen ofrecernos la seguridad de que todo marcha bien. Cuando se alteran esos modelos de conducta, que se nos antojan repetitivos, suelen aparecer problemas. Por ejemplo cuando quizás un proveedor que normalmente reacciona con interés a tus consultas, comienza a devolver sus llamadas unos cuantos días más tarde, o un trabajador que anteriormente desarrollaba su trabajo con eficacia, ahora realiza sus encargos fuera de plazo; son síntomas de que existe un problema, que puede estar en fase de germen, hay que averiguar y zanjar con la mayor celeridad.

NUEVAS NORMAS

Esta es una de mis favoritas, además de ser de las que con mayor frecuencia se suelen encontrar en las empresas de tamaño medio que proliferan en el sur. El echo es que cuando las normas habituales, se vuelven restrictivas y se imponen unilateralmente en cualquier empresa, significa que algo va mal, y que es necesario arreglarlo con premura. Si tu director general, ejecutivo, controller, etc, anuncia nuevas medidas de control de calidad ¿qué problema podría surgir si no se adoptaran?, supongo que no hay necesidad de subrayar que la adopción de nuevas normas suponen un fallo muy serio en cualquier organización, y por supuesto no hay que leer entre lineas para determinar que puestos de trabajo están en juego.

 Detectar los problemas antes de su aparición, puede facilitarnos su solución, y asegurar nuestro puesto, para seguir dando pasos de gigante, con pies de plomo.

Un saludo a tod@s.

LAS 3D EN LOS PROBLEMAS DE MALA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Los líderes más expertos advierten de los peligros de confiarse demasiado. Suelen citar ejemplos en los que se encuentran en medio de un intenso trabajo y "quieren seguir la racha". Esto les lleva a quitarse de en medio todo lo que parezca un problema y siguen adelante. Resultado: Los pequeños obstáculos se convierten en grandes crisis.

El momento para afrontar problemas es cuando aparecen por primera vez, eso puede significar algo tan simple como aclarar una norma a un empleado, disculparse por un error, o reenviar un  correo electrónico equivocado, de otro modo estaremos expuestos a padecer las 3 D de una mala gestión, a saber:

DESENTENDERSE
Resulta tentador pasar por alto la evidencia de un problema cuando estamos ocupados en otros asuntos, pero una vez que comenzamos a desentendernos de las señales de alerta, podemos interpretar casi cualquier contratiempo como "el precio por hacer negocios", o como "un problema pasajero".
Imaginemos que sabemos que un proveedor tarda mucho y su producto es de baja calidad, pero decimos: "No es importante. Ya mejorará". Sin embargo, cuando el servicio de un proveedor comienza a desmoronarse es probable que siga cayendo en picado y empeore. Es el momento de hablar, expresar nuestro descontento y prevenir una situación de mayor erosión en el servicio.

DEFORMAR
Algunos líderes deforman la realidad y perciben un problema según les convenga. Pueden exagerar la importancia de las buenas noticias y ver las malas como "una bendición oculta". Aunque resulta conveniente mantener una actitud positiva, podemos estar exagerando si convertimos genuinamente los indicadores de problemas en "buenos augurios"

DESPACHAR
Si elimina las pruebas de un problema no tendrá que enfrentarse a él. La negación puede ayudarnos a arreglárnosla en el corto plazo, pero eso se extiende, nuestros compañeros, directivos y empleados podrían seguir nuestro camino y despachar las crecientes crisis que se presenten delante de sus narices, haciendo oídos sordos.

Los problemas suelen mostrarse en etapas (en concreto 6, que dejaré para la siguiente entrada), comienzan siendo pequeños y van adquiriendo tanto frecuencia, como gravedad si no se atienden. Afrontemos los problemas enseguida para reducir o eliminar réplicas perjudiciales.

Los líderes ágiles detectan los problemas al instante, solicitan consejo para solucionarlos, escriben sus opiniones y emprenden acciones decisivas a tiempo.